Zo blijven organisaties bij de tijd met Millennials

Jongere generaties als Millennials hebben de potentie om organisaties bij de tijd te houden. Alleen wordt deze kracht om te kunnen updaten amper benut. In dit artikel geven onderzoekers Aart Bontekoning en Bart Hessing antwoord op de vraag hoe organisaties zichzelf met Millennials kunnen updaten. Updaten van gedateerde sociale processen Veel Millennials lopen in vergrijzende organisaties vast in gedateerde cultuurpatronen die door oudere generaties op de automatische piloot blijft bestaan. Maar deze oudere generaties en hun organisatie hebben ‘de updates’ van de jongst werkende generatie juist hard nodig. Het herhalen van gedateerde cultuurpatronen is namelijk destructief voor mensen en voor hun organisatie. Sociale processen als leidinggeven, samenwerken, veranderen, besluiten, leren en het omgaan met verschillen hebben net als voedingsmiddelen een houdbaarheidsdatum. Wanneer de houdbaarheidsdatum nadert is zo’n proces aan een update toe. Bij het updaten spelen opvolgende generaties een hoofdrol (zie figuur 1). Oudere generaties hebben de neiging om gedateerde sociale processen te herhalen. Niet omdat ze dat willen, maar vooral onbewust en uit gewoonte. Vergelijk het bijvoorbeeld met rechts rijden in het verkeer. Wanneer je dat lang hebt gedaan is deze gewoonte diep geworteld. Dat merk je pas wanneer je bijvoorbeeld in Australië links moet rijden. Voor een organisatie is het herhalen van gedateerde processen sociaal, economisch en ecologisch fataal. Aangezien de meeste organisaties in Nederland spectaculair snel vergrijzen is de kans groot dat veel organisaties niet meer up-to-date zijn. De jongste werkende generatie is van nature het sterkst gericht op cultuur-vernieuwing en het gevoeligst voor gedateerde patronen. Daar willen ze juist niet in meegaan en ze dragen de updates met zich mee om ze tegen te gaan. Figuur. 1  Samenvatting generatietheorie Drie effecten De updates van de Millennials komen tevoorschijn wanneer ze doen wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Er treden dan tegelijkertijd drie effecten op. 1) Van binnenuit wordt de eigen ontwikkeling ‘gestuurd’ en tegelijkertijd laadt voortdurend de eigen energie-batterij op. Dat voorkomt verschijnselen van stress en burn-out. Voortdurende (positieve) feedback van ervaren collega’s helpt Millennials de eigen gezonde koers van het doen waar je energie van krijgt beter te vinden. 2) Het vergroot de kans dat de andere generaties open gaan staan voor hun updates. Steeds wanneer we in ons onderzoek Millennials stimuleerden om vooral ‘spontaan’ voluit te gaan, nam de invloed op de oudere generaties zichtbaar toe. 3) Samen met generatiegenoten doen wat de meeste werkenergie opwekt creëert een begin van de ‘massa’ die nodig is om over de grens van de bestaande cultuur te bewegen. Die ‘massa’ groeit wanneer andere generaties ontdekken dat ze ook meer werkenergie krijgen van de updates van Millennials. Bovendien, wanneer sociale processen in een organisatie bij de tijd zijn stijgt ook de kans dat de mogelijkheden van technologische ontwikkelingen beter worden gezien en benut. Het update proces met Millennials Millennials zijn nu nog vaak de jongst werkende generatie. Door een groep van 7 tot 9 Millennials uit de organisatie een top-5 te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie wegneemt, breng je gedateerde processen snel in beeld. De analyse van de Millennials check je door hetzelfde met de oudere generaties te doen en de uitkomsten te vergelijken. Gedateerde sociale processen nemen namelijk werkenergie weg bij alle generaties. Het verschil zit meestal in de terminologie. Door dezelfde groep Millennials een top-5 te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie opwekt, breng je hun updates in kaart. Deze top-vijven dienen als cultuurscan en bevorderen de bewustwording, maar ze veranderen op zichzelf nog niets. Voor het daadwerkelijk updaten heeft de jongste werkende generatie doorzettingsvermogen, een open houding en actieve steun van de oudere generaties nodig. Mede omdat het de kleinste generatie is. De gemiddelde update-reacties van Millennials die we vonden gedurende Het Millennial Onderzoek 2015-2018 zijn weergegeven in figuur 2. Bij iedere afzonderlijke organisatie kunnen de uitkomsten (iets) anders zijn. Figuur. 2 Hieronder staan de algemene uitkomsten van ons Millennial Onderzoek De ouders van Millennials en hun blinde vlek Gemiddeld komen de ouders van Millennials uit de Verbindende generatie (1955-1970). In de meeste organisaties is deze generatie de grootste. Deze generatie bevindt zich grotendeels in de leidende fase (levensfase tussen 45 en 60 jaar) en dat houdt in dat zij de meeste invloed heeft op de bestaande cultuur. Een groot aantal onderzoeksessies met ouders van Millennials leverde iets opvallends op. Veel van hen interacteren thuis anders met hun kinderen dan ze op het werk met Millennial collega’s doen. Thuis: gelijkwaardig, open, positief stimulerend en coachend, ruimte gevend en rekening houdend met de persoonlijkheid van hun kinderen. Op het werk: wat hiërarchisch, gesloten, formeel, afstandelijk en onpersoonlijk. Vaak hebben zij zich op het werk onbewust aangepast aan gedateerde processen. Dit kunnen we  tegengegaan door te stimuleren dat deze generatie ‘ouders-collega’s’ met de Millennials – en met de andere generaties – op het werk net zo eigentijds gaat interacteren zoals ze dat thuis met hun kinderen hebben ontwikkeld. Ook in het eigenbelang! Faciliteren van de update-processen Voor het slagen van update-processen is belangrijk dat het een bewuste en strategische keuze is om de kracht van generatiediversiteit te benutten. Vaak levert updaten in eerste instantie verwarring of weerstand op. Verwarring omdat pas duidelijk wordt wat de updates inhouden nadat de Millennials hebben gedaan wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Deze uitkomst kan je vooraf niet beleven. Weerstand bestaat er vaak uit dat de oudere generaties nog een tijdje, meestal onbewust, in een gedateerde stand blijft bewegen. Ervaren medewerkers kunnen bijvoorbeeld nog lang verwachtingsvol naar boven blijven kijken. Dit terwijl ze tegelijkertijd aangeven dat top-down veranderen veel werkenergie bij hen wegneemt, in plaats van dat ze de uitkomst van een snelle en accurate cultuurscan van Millennials echt serieus nemen en omarmen. Daar begrijpen Millennials soms helemaal niets van. Vooral niet wanneer ze ontdekken dat de top-vijven over werkenergie wegnemers overeenkomen. De oriëntatie op ‘doen wat werkenergie opwekt’ is ongeveer het tegenovergestelde van top-down besluiten hoe het werk gedaan moet worden, maar het is ook geen bottom-up proces. Het gaat om het benutten van de updatekracht van een generatie, die van binnenuit komt. En doordat een goede interactie met de andere generaties kan leiden tot het verversen van gedateerde cultuur en sociale processen. De actieve steun van ervaren collega’s uit oudere generaties is voor Millennials erg belangrijk. Met name op de momenten dat ze zich beweegt over de grens van de bestaande cultuur. De duur van een update proces hangt af van de mate waarin de gedateerde processen zijn geworteld in de cultuur. Soms is het verstandig binnen een deel van de organisatie te beginnen of met één gedateerd proces. Tot slot Ondersteund met wetenschappelijk generatie-onderzoek kun je een concreet beeld vormen van de update-processen. Deze bestaat uit het gaandeweg verlaten van ‘gedateerde en energie wegnemend sociale processen’ en toegaan naar ‘eigentijdse en energie-opwekkende sociale processen’. Het updaten via het benutten van generatie-diversiteit zorgt voor het afstemmen van een organisatie op ‘de huidige tijd’. Iedere volgende generatie kan daar weer aan bijdragen. Het is een voortdurend proces dat een organisatie aantrekkelijk maakt voor alle generaties en haar externe omgeving.   Over de auteurs: Dr. Aart Bontekoning Aart Bontekoning onderzoekt ruim 20 jaar ‘generatie-diversiteit en het updaten van organisaties’. Hij ontwikkelde een generatietheorie, een wetenschappelijke methode voor generatie onderzoek. De laatste jaren onderzoekt hij ook de updates van Millennials (1985-2000) en van de aankomende generatie junioren, de bewuste Generatie Z (2000-2015). In 2017 verscheen zijn laatste boek ‘The Power of Generations, how to keep aging organisations up to date’.  Bart Hessing studeert de masters Leadership and Change Management & Culture Organization and Management aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Samen met Aart Bontekoning voerde hij Het Millennial Onderzoek uit. Hij werkt als freelance generatie-expert en brengt daarin zijn wetenschappelijke en praktische kennis over verandermanagement en generaties samen.   Bronnen Becker, H. A. (1992). Generaties en hun kansen. Meulenhof, Amsterdam. Bontekoning, Aart (2007). Generaties in Organisaties, de verborgen krachten van de evolutie van een organisatiecultuur. Proefschrift, Universiteit van Tilburg. Bontekoning, Aart (2014). Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties. Amsterdam, Mediawerf Bontekoning, Aart (2017). The Power of Generations. Amsterdam, Wardypress Mannheim, K.(1928). Das Problem der Generationen. Kölner Vierteljahrshefte für Soziologie, VII, 2-3, pp.157-185 en (1929) 309-330. Marías, J. (1970). Generations, a historical method. The University of Alabama Press, Alabama. Millennialonderzoek 2015-2018 Het bericht Zo blijven organisaties bij de tijd met Millennials verscheen eerst op XpertHR Actueel.
xperthr
28-01-2020 12:01